Ist SaaS tot? Nein. Aber eines ist klar: Es ist instabil...

Für den größten Teil des vergangenen Jahrzehnts hatte B2B-Software eine wunderschöne, fast langweilige Stabilität.

Man baute ein Produkt. Man brachte es auf $1M ARR. Dann auf $10M. Dann auf $100M. Und das Produkt, das man bei $100M ARR verkaufte, sah… ziemlich ähnlich aus wie das, das man bei $1M verkauft hatte. Besser, klar. Mehr Features, mehr Integrationen, mehr Enterprise-Funktionen und Extras. Aber im Grunde dasselbe Kernprodukt, das dasselbe Kernproblem auf dieselbe grundlegende Weise löst.

Salesforce im Jahr 2025 sah sehr ähnlich aus wie Salesforce im Jahr 2015. HubSpot im Jahr 2025 sah sehr ähnlich aus wie HubSpot im Jahr 2017. Zendesk, ServiceNow, Workday, dieselbe Geschichte. Man konnte Produkt-Roadmaps in 3-Jahres-Intervallen planen und lag damit nicht völlig falsch.

Diese Ära ist vorbei. Komplett vorbei. Und sie endete extrem schnell.


Der Aktienmarkt „entdeckte“ die Bedrohung im Januar. Die Bedrohung war schon längst da.

Was fast schon komisch wirkt: Die öffentlichen Märkte entschieden im Januar 2026 plötzlich, dass KI eine massive existenzielle Bedrohung für bestehende B2B-Marktführer sei. Aktien wurden stark abgestraft. Bewertungsmultiples schrumpften. Analysten begannen Notizen mit Titeln zu schreiben wie „Wer wird disruptiert?“

Als wäre das eine neue Information.

Harry Stebbings sagte im 20VC x SaaStr Podcast perfekt: „Wenn die KI-Unternehmen ihre aufregendste Woche aller Zeiten haben und SaaS-Aktien in fünf Wochen um 30–40 % fallen, dann passieren diese beiden Dinge gleichzeitig. Das ist kein Zufall — es ist dieselbe Geschichte aus zwei verschiedenen Perspektiven.“

Der wirkliche Wendepunkt war nicht Januar 2026. Es war Juni 2024 — als Claude 3.5 Sonnet veröffentlicht wurde. Das war der Moment, in dem für jeden, der tatsächlich mit diesen Modellen baute, klar wurde, dass KI nicht einfach nur ein Feature sein würde, das an bestehende Software angehängt wird. Sie würde eine Ersatzschicht für riesige Kategorien von Arbeit werden, die Software zuvor nur organisiert hatte.

Das Produkt des Jahres war Claude 3.5 (und später 3.7). Ohne dieses Modell gäbe es kein Vibe Coding. Ohne dieses Modell gäbe es kein Lovable, kein Replit, keinen Cursor, der wirklich funktioniert. Viele dieser Produkte existierten bereits seit Jahren. Sie funktionierten erst wirklich mit Claude.

Das alte Modell: Software hilft Menschen, Arbeit effizienter zu erledigen.
Das neue Modell: KI erledigt die Arbeit. Vielleicht orchestriert Software das Ganze. Vielleicht braucht man sie nicht einmal.

Das ist kein Feature-Upgrade. Das ist eine komplette Neudefinition einer Kategorie.

Die etablierten Unternehmen sehen es — auch wenn sie es nicht direkt sagen

Die Führungskräfte der größten B2B-Unternehmen wissen, was passiert. Man muss nur zwischen den Zeilen ihrer Earnings Calls lesen.

Workday-CEO Carl Eschenbach sagte im Q1 FY25 Earnings Call: „Wir sehen, dass Kunden bei Vertragsverlängerungen geringere Mitarbeiterzahlen committen als erwartet. Wir gehen davon aus, dass diese Dynamik kurzfristig bestehen bleibt.“

Ein Quartal später sagte er Analysten, dass „diese ganze Sorge um KI-Disruption und den potenziellen negativen Einfluss auf seat-basierte Modelle völlig übertrieben sei“. Bis Q3 änderte sich der Ton erneut: „Ihre Kunden erhöhen derzeit ihre Mitarbeiterzahlen nur langsam … Wir konzentrieren uns nicht nur auf Seats, sondern auf Umsatz pro Seat.“

Das sind drei Quartale narrativer Entwicklung von „Kunden verlängern mit weniger Mitarbeitern“ zu „Seat-Sorgen sind übertrieben“ zu „Wir konzentrieren uns gar nicht mehr auf Seats“. Das ist kein Selbstvertrauen. Das ist ein Unternehmen, das seine Geschichte in Echtzeit neu formuliert.

Benioff war noch direkter darüber, was intern bei Salesforce passiert: „Ich habe die Zahl von 9.000 Mitarbeitern auf etwa 5.000 reduziert, weil ich weniger Mitarbeiter brauche.“ Und über Engineering: „Dieses Jahr bei Salesforce diskutieren wir ernsthaft — vielleicht stellen wir dieses Jahr niemanden im Engineering ein.“

Wenn der größte B2B-Softwareanbieter der Welt aufgrund von KI Personal abbaut, was glauben Sie, was deren Kunden tun?

Klarna-CEO Sebastian Siemiatkowski ging noch weiter: „Dank KI-Agenten und immer produktiveren KI-Ingenieuren kann man den Großteil von Enterprise-SaaS-Funktionalität neu bauen, extrem günstig hosten und trotzdem 90 %+ Funktionalität erreichen.“ Klarna ist aktuell noch ein Ausreißer. Aber Ausreißer werden oft schneller zur Norm, als irgendjemand erwartet.

Worüber ich mir jede Woche weniger sicher bin

Hier ist etwas, das ich zugebe: Jede Woche bin ich mir weniger sicher, wie B2B-Software im Jahr 2027 und darüber hinaus aussehen wird.

Nicht weniger optimistisch. Weniger sicher.

Das ist ein Unterschied.

Ich habe 13 Jahre bei SaaStr damit verbracht zu analysieren, wie B2B-Unternehmen skalieren. Ich habe über 100 Investitionen getätigt. Ich habe über 4.600 Beiträge über Playbooks geschrieben. Und im Moment habe ich echte Unsicherheit darüber, welche dieser Playbooks in 36 Monaten noch gelten.

Einige Dinge, die ich früher als selbstverständlich angesehen habe, erscheinen mir heute unsicher:
  • Wird seat-basierte Preisgestaltung überleben? Wenn ein KI-Agent die Arbeit von 5 SDRs erledigt, berechnet man dann weiterhin pro Seat? Die Mathematik bricht für den Anbieter zusammen. Aber outcome-basierte Preisgestaltung ist brutal schwer umzusetzen und noch schwerer für öffentliche Märkte vorhersehbar zu machen.
  • Wird „Workflow-Software“ als Kategorie bestehen bleiben? Die Hälfte des B2B-Marktes besteht im Grunde aus Workflow-Management — Tools, die Aufgaben zwischen Menschen verteilen. Was passiert, wenn bei 80 % dieser Aufgaben keine Menschen mehr involviert sind?
  • Bleiben Switching Costs bestehen? Der klassische Burggraben im B2B war Daten-Gravitation und Workflow-Lock-in. Aber wenn eine KI-Schicht über jedem System of Record sitzen kann und die Oberfläche abstrahiert, spielt es dann noch eine Rolle, was darunter liegt? Rory O’Driscoll von Scale Venture Partners formulierte es perfekt: „Es gibt ein Rennen zwischen etablierten Unternehmen mit Distribution, die Produkt hinzufügen müssen, und neuen Unternehmen mit Produkt, die Distribution hinzufügen müssen. Wie lange dein bestehender Distribution-Vorteil hält, hängt vollständig davon ab, wie sticky dein Produkt ist — deshalb haben Buchhaltungssysteme Jahrzehnte und Task-Management-Tools Monate.“
  • Bleibt Vertical SaaS verteidigbar? Vertical SaaS war in den letzten fünf Jahren die beste Kategorie im B2B. Tiefe Domain-Expertise, hoher NRR, sticky Kunden. Aber KI reduziert die Zeit, um domänenspezifische Software zu bauen, von Jahren auf Monate. Vielleicht Wochen.
Auf keine dieser Fragen habe ich sichere Antworten. Und ich bin skeptisch gegenüber jedem, der behauptet, sie zu haben.

Wettbewerbsvorteile werden jetzt in Monaten gemessen

Das ist der Teil der Instabilität, der viele von uns wirklich stresst.

Als ich im B2B angefangen habe, konnte man etwas wirklich Gutes bauen und hatte etwa 12–18 Monate Zeit, bevor ein Startup es kopierte. Dann etwa 5 Jahre, bevor ein großes Unternehmen es kopierte.

Als wir Adobe Sign / EchoSign gestartet haben, funktionierte DocuSign nur unter Windows und war nur teilweise webbasiert. Wir hatten etwa 18 Monate, bevor sie beschlossen, unser Modell zu kopieren. Danach dauerte es 5–6 Jahre, bis Adobe beschloss, es ebenfalls zu kopieren. Google veröffentlichte erst letztes Jahr einen Klon — ein Jahrzehnt später. So lief es früher.

Vor nicht langer Zeit habe ich in ein Startup investiert, das ich liebe. Unglaublich leistungsstark. Innerhalb von zwei Wochen hatten sie vier Klone. Dann sprach ich mit einem riesigen Unternehmen, das selbst einen Klon baut, der noch dieses Jahr erscheinen wird.

Unsere Wettbewerbsvorteile werden in Monaten gemessen, während sie früher in Jahren gemessen wurden. Und das beschleunigt sich. Wenn man nicht in diesem Tempo laufen kann, gerät man in einen terminalen Niedergang.

Schauen Sie sich PagerDuty an. Sie haben gerade $500M ARR überschritten. Bewertung: $1 Milliarde. 2x Umsatz. Ihre Kundenanzahl liegt seit vier Jahren konstant bei 15.000. DataDog hat einen Klon gebaut. Startups sind besser. Sie haben sich einfach nicht schnell genug bewegt. Und das wird sich nur beschleunigen. DataDog brauchte 15 Jahre, um ihr konkurrierendes Produkt zu bauen. Beim nächsten Mal dauert es vielleicht 8 Monate. Und danach 90 Tage.

Unterschätzen Sie nicht die Geschwindigkeit, mit der diese Technologien besser werden.

Instabilität ist der eigentliche Punkt



Was sich geändert hat, ist nicht, dass B2B stirbt. Umsatz fließt weiterhin. Budgets existieren weiterhin. Unternehmen brauchen weiterhin Software — und zunehmend KI-gestützte Software — um zu funktionieren.

Was sich geändert hat, ist die Stabilität.

Ein Jahrzehnt lang hatte man, wenn man ein großartiges B2B-Produkt baute und Product-Market-Fit fand, eine 7–10-jährige Runway, um Wachstum auf demselben Kernprodukt zu skalieren. Der Burggraben wurde jedes Jahr tiefer. Das Sales-Playbook wurde präziser. Der CAC-Payback effizienter.

Und jetzt? Ich bin mir nicht sicher, ob man noch 3 Jahre Stabilität hat. Vielleicht 2.

Das ist beängstigend, wenn man ein $50M ARR Unternehmen ist, das gerade zu 15x bewertet Kapital aufgenommen hat und dessen Board erwartet, dass man die nächsten 3 Jahre „den Kurs hält“. Der Kurs könnte in 3 Jahren gar nicht mehr existieren.

Es ist gleichzeitig die größte Chance einer Generation, wenn man ein Founder ist, der etwas Neues baut. Denn jede Instabilität eines Incumbents ist dein Zeitfenster.

Ich habe Vertrauen in die Dauerhaftigkeit von Umsatz verloren. Ich sehe Zerfall überall dort, wo kein außergewöhnliches Wachstum stattfindet. Ich rieche ihn in Leads, in sinkenden Close Rates, in der Unfähigkeit, Preise zu erhöhen, während Agent-Konkurrenten 10x weniger verlangen. Ich rieche Zerfall im Board Meeting. Ich rieche ihn, wenn das Investor-Update 28 Tage nach Monatsende kommt.

Es gibt im Moment eigentlich nur zwei Arten von Unternehmen: Private Unternehmen mit absurdem Wachstum oder nicht finanzierbar. Öffentliche Unternehmen mit beschleunigendem Wachstum oder wertlos. Es interessiert mich nicht einmal mehr, ob man KI, B2B oder Fintech ist — wächst man wie ein Monster?

„Wir sind ein System of Record“ ist keine Wachstumsstrategie

Was ich derzeit von vielen B2B-Leitern höre: „Wir sind sicher. Wir sind ein System of Record. Niemand ersetzt uns.“

Und im Moment? Das stimmt wahrscheinlich.

Wenn man das HCM-System ist, das Payroll betreibt, das ERP-System, das Rechnungen verarbeitet, oder das CRM, das jede Kundenbeziehung enthält — ja, KI wird nicht plötzlich massive Churn-Wellen auslösen. Das Ersetzen zentraler Systeme of Record ist extrem schwierig. Daten-Gravitation ist real. Compliance-Anforderungen sind real. Integrationskomplexität ist real.

Aber hier ist das Problem: nicht zu churnen ist nicht dasselbe wie zu wachsen.

Das Wachstum bei Ausgaben, Nutzung und allem, was derzeit zählt, liegt bei KI-Agenten. Oder zumindest bei KI-nahen Ausgaben. Dort fließen die neuen Budgets hin. Dort liegt die Begeisterung. Dort entsteht Expansion Revenue.

Wenn man ein System of Record ist und nicht die KI-Agenten besitzt, die die eigene Plattform antreiben — die Agenten, die tatsächlich die Arbeit erledigen, die die Software früher nur organisiert hat — dann befindet man sich bald in einer sehr unangenehmen Position. Niedrige Churn-Rate. Flaches Wachstum. Langsam sinkende Relevanz.

Die Kunden verlassen einen nicht. Aber sie geben auch nicht mehr Geld aus. Und mit der Zeit wird die KI-native Schicht über dem System of Record immer mehr Wert abschöpfen. Man wird zur Datenbank unter dem Produkt eines anderen Unternehmens.

Die Kunden bleiben vielleicht. Aber man wächst nicht. Und im B2B ist flach das neue rückläufig. Das reicht nicht.

Was ich jetzt tun würde

Wenn ich ein bestehendes B2B-Unternehmen leite, würde ich sofort drei Dinge tun:

Erstens würde ich davon ausgehen, dass mein aktuelles Produkt eine kürzere Lebensdauer hat, als ich denke. Nicht weil es schlecht ist — sondern weil sich die Definition von „gut genug“ schneller verändert, als ein Produktteam liefern kann. Baue die KI-native Version jetzt, nicht nächstes Jahr.

Jemand fragte mich kürzlich, ob B2B in 2–3 Jahren tot sein wird, weil man einfach mit einer KI sprechen kann und sagen kann: „Schreib Code, der das macht.“ Vor sechs Monaten hätte ich gesagt, die Wahrscheinlichkeit ist null. Das ist ChatGPT-Unsinn. Es ist immer noch unmöglich, die Menge an Workflows, Corner Cases und Komplexität zu reproduzieren, die komplexe B2B-Software abbildet. Aber man kann sie Stück für Stück angreifen. Und schneller als je zuvor. Ich habe in 90 Tagen 11 Apps gebaut, die über 800.000-mal genutzt wurden. Ich habe niemandem Umsatz gestohlen — aber für irgendjemanden ist das eine existenzielle Bedrohung, oder?

Zweitens würde ich beobachten, was die Mitarbeiter meiner Kunden tatsächlich jeden Tag tun — nicht nur, was meine Software ihnen hilft zu tun. Denn KI wird den Job des Mitarbeiters automatisieren, nicht nur die Software verbessern, die er verwendet. Wenn dein Produkt ein Tool für eine Rolle ist, die bald zu 80 % automatisiert wird, hast du kein Produktproblem. Du hast ein Marktproblem.

Drittens würde ich ehrlich gegenüber Board und Team sein, dass die nächsten 24 Monate ein Maß an strategischer Flexibilität erfordern, das für alle unangenehm ist. Der 3-Jahres-Plan ist nur eine beste Schätzung. Aktualisiere ihn jedes Quartal.

B2B ist nicht tot. Aber „stabiles B2B“ könnte es sein.

Die Gesamtausgaben für B2B-Software und KI werden im Jahr 2027 größer sein als heute. Wahrscheinlich deutlich größer. Die KI-Transformation von Geschäftsprozessen ist ein massiver Rückenwind für die gesamte Kategorie.

Aber die Verteilung dieser Ausgaben — wer sie erhält, wie sie bepreist werden, welche Form sie annehmen — ist wirklich unsicher auf eine Weise, wie sie es seit dem Übergang von On-Premise zu Cloud nicht mehr war.

Und dieser Übergang dauerte ein Jahrzehnt. Dieser könnte nur 3 Jahre dauern.

Wie Rory O’Driscoll warnte: „Wenn der KI-Auftrieb nachlässt, werden sie alle fallen, weil sie weit über ihrer langfristigen Bewertung liegen. Pennies vor Dampfrädern.“ Auf der anderen Seite ist die Chance genauso groß. Was Agenten leisten können — wir haben gerade erst begonnen. Abgesehen von Teilen des Codings haben wir gerade erst begonnen. Als Investoren haben wir das Boot nicht verpasst. Wir haben es nicht verpasst.

Früher konnte ich mir die Kennzahlen eines B2B-Unternehmens ansehen — ARR, NRR, CAC-Payback, Magic Number — und mit einiger Sicherheit sagen, wie es in 3–5 Jahren aussehen wird. Heute kann ich sagen, wie es in 12 Monaten aussieht. Vielleicht.

Das ist kein Grund zur Panik. Es ist ein Grund, sich schneller zu bewegen, näher an den Kunden zu bleiben und bereit zu sein, das eigene Produkt neu zu erfinden, bevor jemand anderes es tut.